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丰田人力资源管理

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[LV.4]偶尔看看III

发表于 2015-11-16 15:38:37 | 显示全部楼层 |阅读模式

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丰田人力资源管理

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合,如此才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象,由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。下面,让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。

丰田汽车公司企业文化

  日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末,公司现有8个工厂,职工人数达45000人,其产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。2014年,丰田汽车的全球销量达到1023万辆,连续三年位居世界汽车销量第一。



  企业管理界人士普遍认为,丰田的成功经验是:积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施主业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。

  在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问:丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?,丰田的总裁曾作了这样的回答:人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。丰田教育的是以调动干劲为核心。

  非正式教育,在丰田叫做人与人之间关系的各种活动,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

  非正式的活动分为以下几方面:

1.
公司内的团体活动
2.个人接触(PT)运动
  
  公司内的团体活动是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。小团体可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈论的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室和小房间等设施,供大家自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来发挥能力的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间,向不同职务的会员进行交流的场所。



  个人接触和前辈制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了热情欢迎新职工的课题,在这方面,采取了个人接触的形式。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新职工的专职前辈。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个前辈的做法加以制度化。此外,还有领导个人接触的制度,这是对工长、组长和班长施行协助者的教育,是一种进行商谈的训练。

  另外,还采用故乡通信的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月,由组织写信和寄小组照片,寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动,而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待,他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后,20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十年代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而有吸引力的工作环境,是很不容易的事情。然而,公司不断地进行积极地努力,继续创造能培养生存的意义和干劲的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

  从丰田公司的做法中,我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中,不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到招得来,留得住,用得好,除了人力资源的常用技术手段外,还要把人力资源管理活动与企业文化相结合,把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中,体现在行为上,这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发:

  首先,将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中,选择对本企业文化认同较高的人员。

  其次,将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训,也包括非职业培训。尤其是非职业培训,要改变以往的生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。

  再次,企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时,以业绩指标为主,即使有些企业也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价的各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。

  最后,企业文化的形成,要与企业的沟通机制相结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成公司人力资源管理的整体能力,从而形成核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。





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