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六西格玛项目的案例

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[LV.6]常住居民II

发表于 2019-10-18 12:20:34 | 显示全部楼层 |阅读模式

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基本就是六西格玛的狭义广义的意义还有数据方面的东西一带而过。在一次强调对于概率等
课程如果只是学到了公式,
一、Data的分类:
数据可以分为两类,一类是Population,就是总体。简单的说就是把每个个体的数据都拿到
手里。另一类是Sample,也就是样本,或者说是抽样得到的数据。Samplesize(概率统计?
没接着说,也没太听明白)。
二、DMAIC分析
首先解释一下DMAIC是哪几个单词的缩写:DefineMeasureAnalysisImproveControl。老师
用了一个案例,按照这种方法的步骤整个作了一下。另外提到了PDCA(PlanDoCheckAction,
计划-执行-检查-行动),据说是和DMAIC的思想一样,但是只是提供了idea,而DMAIC
则是提供了很多具体的实现idea的工具箱。
1.Define
确定关键质量问题,作一些调研,得到一些数据。比如说听取顾客的声音(VOC)和组织
机构的声音(VOB)等等。这个过程里面主要介绍了两种最简单有效的实用方法。一个是
过程图(SIPOC);另一个是关键质量特性树。
所谓过程图,SIPOC就是SupplyInputProcessOutputCustom这五个要素的分析。通常是列
一个表格,分别是:供应者、输入、过程、输出、客户。其中供应者就是输入的提供者,而
客户就是输出的接受者。然后我们可以有很多种方法来对这个事件进行分析,可以从中间的
过程开始,也可以从顾客倒着分析。我的感觉就是列出了影响整个事件的各个要素,并且通
过分为五类,清晰的得到了各个要素之间的关系。
接下来我们怎么得到需要的数据呢?这也是一直比较困扰我的问题,在很多时候你做很多事
情,你不知道那些信息对你是有用的,那些信息对事态是没有太大影响的。老师提出了两个
英文单词:Need和Requirement。翻译成中文可能就不太能看出区别了,从英文的理解来看,
need通常是指一种心理的期许,但是没有量化;而Requirement则是先对明确的需求,反映
着Specification。
从左边到右边就是一个从Need到Requirement的过程。
总目标——分目标——量化因素——详细的量化后数据、制度
其中分目标就是Need,在实际问题中通常是根据实际情况把Process中的步骤制定出分目标,
也就是need;而量化因素则是每个分目标背后所隐藏的潜在的因素,按照我的理解就是决
定对应的分目标的那个量。而最后那个详细的量化后的数据、制度则是通过听取VOC、VOB
的制定出来的结果,也就是requirement。
2.Measure
继续以前的案例,可以得到如果平均时间为68,标准差为32的时候,就意味着有16%的可
能性落在大于100的范围内。Measure其实就是采集数据的过程。这里提到了运行图(run
chart),不过没有深入讲。
对于目前中国的服务业和简单制造业,还用不上什么多元分析,因子分析这些“高科技”,只
要用最简单的假设检验和回归分析就够了。
结合六西格玛的来说,六西格玛的功能就是让数据讲述自己的故事,而不是利用经验或直觉
预先确定过程中问题的解决方案。老师又念叨了SAS和SPSS,结果回去就看见小卡在F5
问SPSS是什么软件…
3.Analysis
分析主要有四种工具可以用:
l鱼骨图(鱼刺图、因果图)
人机
\\
-------------------------------------|目标|
///
法料环
l控制/效果矩阵
l等方差检验(等方差检验):其实就是假设检验,首先假设,然后根据数据来分
析。这种方法的关键其实就是如何正确的进行假设,然后在书上找到理论依据证明。
l回归模型
4.Improve(改进)
5.Control(控制)
可以看到六西格玛能够使部门在提高工作能力,却不增加成本。
三、六西格玛在GE的几个案例
就不详细说了,反正就是充分说明了六西格玛可以带来核心的竞争力,可以通过流程再造等
来达到。六西格玛为什么可以获得成功呢?原来在开始选择项目的时候,六西格玛就是把那
些存在大量浪费,效率低下的部分作为改进的目标,所以当然可以取得成功了。
四、中远集团(中国远洋集团COSCO)的案例
在2003年他把“风险管理”作为战略来实施的时候,由于在世界各地都有很多分部,所以最
后使用了DMAIC的工具箱。这么长时间以来,他却没有把六西格玛作为战略来推行,么有
像GE的威尔奇那样,而是“日常工作的六西格玛化”。六西格玛被作为做事情的途径和方法。
六西格玛能做什么是取决于做事情的驾驭者,而不是六西格玛本身。
事实上,这是一种在中国推行六西格玛的聪明的办法,大多数中国的企业把六西格玛当作战
略来推行实际上为时过早。GE把六西格玛作为战略推行获得了巨大的成功,但是GE是从
oneofthebest变成了thebest,那样推行六西格玛是需要有基础的,而中国的企业目前缺乏
这个基础。
结合目前所工作的行业,大部分企业也说六西格玛,可是不明白六西格玛是需要基础的,所
以还是建议大部分企业先做好5S,然后慢慢的做六西格玛,而且六西格玛的引入是一个漫
长的过程,不是一个短期的口号。





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