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体验六西格玛(6σ)之道

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[LV.6]常住居民II

发表于 2019-10-18 12:28:10 | 显示全部楼层 |阅读模式

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导读:ISO9000,曾经使众多企业趋之若骛。质量意识的增强,实际上反映的就是企业
——尤其是国内企业——对现代管理理念的近乎虔诚的追求,并且,崇尚创新的进步浪潮的
确是管理者团队发自内心的学以致用的良好愿望。概念引发头脑风暴般的创新,创新推动生
产力
ISO9000,曾经使众多企业趋之若骛。质量意识的增强,实际上反映的就是企业——尤
其是国内企业——对现代管理理念的近乎虔诚的追求,并且,崇尚创新的进步浪潮的确是管
理者团队发自内心的学以致用的良好愿望。概念引发头脑风暴般的创新,创新推动生产力不
断进步,企业绩效也随之产生飞跃……
所谓6σ,译成中文是六西格玛,无疑是GE对全球企业的卓越贡献,因为它将传统的
质量管理体系与企业人文精神前所未有地融合到了一条宽敞的充满吸引力的绩效链。管理者
团队第一次发现:生存不再是企业最需要关注的课题,取而代之的则是发展的优化进程。在
这项进程的开发领域,中兴通讯又一次走在国内前沿,尽管中兴无法取得媲美GE的成就,
但其勇气值得我们用心体会,毕竟,勇气是建立在远见卓识的基础上的。
早在今年初,深圳中兴通讯股份有限公司公共采购平台康讯公司第一批6σ学员通过60
个小时的全脱产培训,取得了绿带资格。他们中有一位叫王晓强的质量部(现任部长)成员
对笔者表示,那是一个艰难而令人兴奋的改进过程。
兴奋?这不难想象,就好比登山运动——攀上巅峰的感觉总是无与伦比的旷达——尽管
有时侯你仍处在半山腰。6σ是一种动态改进,它无限接近于开发完美的体系结构——当企
业达到如此接近零曲率(百万分之三点四的误差)的境界,6σ几乎可以被认为是质量管理
的终极定律。
黑带大师
衡量产品的最终标准是其在市场上的质量竞争力——中兴总裁侯为贵的话语很朴素,却
一针见血指出了问题的核心。
质量竞争力,对于通信制造企业而言,岂非立足之本?已经有许多国内企业意识到了所
谓“核心竞争力”的重要性,不过,并非所有的人都对此拥有足够的认识。至少有十种关于“核
心竞争力”的定义,由于那涉及到系统工程以及观念更新的方方面面,任何企图用文字定义
的理解方法必然是不完整的。当提升企业竞争力的计划落实到质量管理这个层面,则必须有
一项正式的战略对企业资源进行整合。
以生产线为例,SPC和5S都是非常不错的管理工具,而建立QC小组和一些团队项目,
也使挖掘基层员工的潜力成为可能。问题在于,企业发展的速度越来越快、产品周期越来越
短、产品线越来越趋于多元化——克服管理障碍不可能再依靠某些单一的工具来完成。
中兴质企部的高级助理朱昆宇对此颇有感触。此前,他曾就职于摩托罗拉、GE等公司,
以黑带大师的身份专门从事6σ管理工作,对霍尼韦尔公司6σ系统也有过深入研究。朱昆宇
说:“我们一直在寻求满足客户需求、改进生产效益和服务效率的方法,作为主要战略步骤
之一,通过6σ管理办法的实施,我们将更有效地发挥出企业文化的力量,更好地控制一些
企业急速发展中所带来的变化,使我们朝着一个更具有竞争力和更高效的组织方向快速发
展。”
的确,在作为6σ管理法最高级别专家的黑带大师的头脑中,所有的工具不再是值得充
分信赖的,实施质量管理的焦点集中于对某个“方法”的论证。中兴通讯从2001年年初开始
尝试引进6σ管理法,之前则经历了一段不断检讨、追踪、评估最新、最好的管理方法的过
程,直到试点单位康讯公司取得局部成功——这必须经过对收益项目的财务认证,才正式在
全公司正式推行6σ管理法。全公司是指:所有的部门、所有的员工、所有的系统以及所有
的物料。正因为6σ的影响全方位波及到企业的每个领域和每一层面,所以,它必须存在符
合体系化特征的性质。
朱昆宇认为,6σ是文化的,文化本身不可能是错误,错误只能是推广文化的方法。如
果6σ进程发生了错误,问题肯定出在推广工作中。
量化语言
6月20日,中兴光传输事业部在广州举行了新产品发布会,事业部总经理方榕谈到6σ
管理时,不无兴奋地表示:“那应该能让我们的产品和服务达到一种更接近完美的境界,并
且我们的员工也能不断进步,至少,我们的中层以上干部目前都已经完成了从白带到绿带,
甚至黑带的跨越。”
中兴有一个“以管理创新为纽带提升品质”的长远计划,意在有效地协同好电子商务、量
化管理、物流优化以及价值观整合等等战略进程,6σ管理显然在这项工作中充当着穿针引
线的微妙作用。实际的效果也许与最初的设想存在某些不易察觉的偏差,所谓“牵一发而动
全身”,6σ的核心内容是量化——来自统计学的标准参数,它确实严格规定了产品生产的每
一层达标率——百万个机会中的误差率,最高层就是百万分之三点四。
这里,机会一词可以理解为产品、服务、流程、对文化的理解甚至是基层员工的满意度
——它是如此广义,有时侯不免让人将6σ管理视为一项务虚运动。
摩托罗拉早于GE实施6σ管理,而真正将6σ管理提升到战略层面,并取得前所未有成
就的恰恰是杰克?韦尔奇时代的GE。朱昆宇表示,虽然他在马来西亚、新加坡、日本、韩
国等不同国家、不同部门工作,但是,“标准差”的概念绝对不会因此而产生变异,6σ管理法
通用于每家公司的每个部门。
然而,真的有必要将误差控制在这么小的限度吗?
作为一项系统工程,6σ管理法几乎跨越了从采购、生产、储运到销售的整个过程。企
业所需要解决的不仅仅是提高效率,还有降低差错率的问题。无论从哪个角度而言,要达到
这些目标,必然存在不同程度的投入,而6σ是一个持续的改进过程,追加(甚至不断的追
加)投入看来已经在所难免,因此导致企业财务杠杆失衡——这肯定是财务官不愿见到的,
不过,要想在那些“无法准确预测的事情”发生之前判断最接近真实的盈亏平衡点,显然不可
能。
因此,如何评估投入与产出的比例,使企业面临着真正的难题——如果这种收益率是能
够量化的,无疑是对整个公司结构以及所有运行机制的严峻考验。
动态进程
所有在6σ管理项目中达至某种成功的企业,差不多都认为那些项目(对整个企业具有
决定性影响的)是渐进、持续的过程,涵盖全部改进工作的量化标准精确地处在动态随机监
控之下,一旦事件的发展轨迹与之前的计划产生偏颇,系统将自动进行纠正——除了技术上
的改良,仍不能排除人文的影响。2001年中兴通讯的两个6σ项目或许能说明问题。
焊接直通率为康讯公司2001年初确定的重点6σ攻关项目,改进过程中发动了全员参
与,在SMT批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组,实行自主管理并实施各种
规范和过程控制,同时运用8/2法则将直通率项目细分成四个子项目,集中解决关键的少数
缺陷。结果是:SMT改善后的焊点不良率降低了81%,过程能力提高了17%(达到了5σ
的目标,接近国际5.5σ的先进水平);波峰焊改善后的焊点不良率降低了47%,过程能力
提高了4.66%。
另一项是针对传输产品核心单板,早先设计的多源性使生产加工十分复杂,改进工作势
在必行。项目团队(包括中兴总部中试、生产、质量、用服等部门和康讯生产、质量部)首
先要解决生产成品率问题,再逐步改善单板指标问题。在关键的元器件、生产操作、输出抖
动超标几个方面,该团队通过同样的手法对主要指标进行跟踪、逐个攻关,最终成品率、测
试合格率均大幅度提高,传输光口输出抖动指标得到了改善,B2误码和上电不稳定问题也
得到有效解决,单板的设计成本和生产成本至少每年节约上千万元——无论对哪家企业,这
肯定是非常重要的突破。
需要强调的是财务。成本历来就被视为财务杠杆的重要支点,但它绝对不是静止的,对
6σ管理而言,成本的计算必须有财务依据。
提高一条生产线的成品率、合格率,必然动摇先前的财务模型——设备、元器件、装卸、
储运、订单以及电子商务等,无一例外将改变成本曲线,致命的是这种无法避免的改变总是
趋向于使成本线上杨(而不是下抑)。6σ管理的目标正是在动态的进程中仍然能够准确地
建立起稳定的财务结构——企业必须量化每一项财务指标,而不是预测。
朱昆宇表示,改进工作恰恰包含了对这种工作方法本体的改进。
从务虚开始
领导理念从某种程度上影响着6σ管理的预期成果,这几乎成了黑带们的共识。作为质
量管理的顶级战略,6σ管理法能够被决策者领会到哪种层面,则改进项目几乎就肯定只能
实施到哪一级,或者说,员工的认识也只限于那种层面而不会有更深入的理解。
战略其实属于一种务虚的框架计划——特别是短期的以收益为目标的战略,除非计划当
中有详尽的关于销售指标、利润指标和成本指标的蓝本,而那应该属于市场运作方面的要求,
与决策层考虑的完全是两种不同性质的课题。
首席执行官当然不可能具体指导某项细分化的工作,往往是给定一个现实的模型——建
立在可实施操作并能适当反映效益的基础上,然后由各事业部负责完成该模型下的每一项进
程,6σ管理是其中之一。为了达到预定目标,在全公司范围内(也许大多数企业还必须考
虑到合作伙伴以及客户的因素)形成统一的操作规范,而且是在标准的系统平台上按步骤开
展项目。所有这一切自然离不开企业文化的建设——将6σ管理写入企业章程,并给每个员
工——基层的或者部门主管——下达任务并明确其责任,而让中高层管理者组织协调,同样
包括一些可以量化的责任指标,就像技术参数——晦涩然而高效。
因此,当我们开始并始终坚持讨论、沟通、纠正以及补充完善6σ管理的要素,实际上
已经表明作为文化的6σ管理正成为我们不断学习的最佳工具,该项学习计划同样是在动态
中寻求更新改良。与此同时,客户也因为6σ管理所带来的全新感受而加深了对质量品牌的
忠诚度。
不过,在这样的学习环境里,有一个区别于传统学习工具的关键:6σ管理工具不仅有
强制执行,还包括了对自有体系的连续检讨、更新及学习。
现今的管理学领域存在这样的误区:一种方法,或者一种工具,人们总是习惯于给它套
上一条定义,然后遵循这条属于经验意识的定义所界定的方法和工具进行知道行为的操作,
而脱离不了这种自给自足的封闭体系。事实上,6σ管理从未给自己划分出定义域,尽管它
仍属于工具和方法的范畴。不过,值域是存在的——10到20倍的回报潜力。
据中兴通讯2002年第一财季的不完全统计,从全部完成的6σ管理项目中,公司经财
务确认的收益达1850万元(大约相当于3倍的收益率)。相应的进程是,所有中层以上管
理人员都通过了6σ培训,从白带到绿带,公司的6σ管理系统人员结构发生了根本性的改变,
并且仍在继续。
考虑到这些动态的和量化的过程,很难想象以机械的观点来评估6σ管理将产生怎样严
重的后果。尝试从务虚开始,先建立起足够牢固的文化基础,不失为一条有效的渐进策略。
6σ既可以理解为从文化入手提升品质的总的工具,也可以认为是企业建立一套完整的提升
员工品质的体系方法,差异在于:后者更接近一项长期指导方针,而前者是目标精确的短期
战略。
如果一定要给6σ下一个定义,我想,“文化”二字应当是最接近真谛的。





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