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用精益思想拉动企业改善进程

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[LV.6]常住居民II

发表于 2019-11-7 17:26:47 | 显示全部楼层 |阅读模式

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在应用精益思想实施生产流程改进时,你面临的问题将会层出不穷,诸如,人员技能
水平低,供应商产品质量不稳定,客户订单波动大,设备的可靠性差,模具交换周期和调整
时间长,等等,每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生,真是拔出萝卜带出泥,而每
一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩?我们该如何看待和解决这些问
题?是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢?实施精益需要做多久?
其一,思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓
问题?问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距,所以说,问题其实并非是客观
存在的,而是人的主观意识的产物,不怕有问题,就怕不知道什么是问题。一个事物如果你
认为它是问题,它就会成为问题,如果你不认为它是问题,那么它就不是问题。在过去的经
营环境下不成为问题的事物,面临新的变化的环境就可能成为问题。例如,在卖方市场的情
形下,经营者追求的是大批量生产的规模效益,而在面对顾客需求的多样性变化后,单品种
的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是:因为...所以…。
因为冲压换模时间长,所以批量作业最经济;因为设备故障多发,所以要保有合理的安全库
存(实际是安心库存)。久而久之我们会认为,这很正常,一直就是这样的,此所谓存在即
合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩
短,那么可以减少作业批量;如果设备故障减少,那么可以降低安全库存,这是一种被动的
改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量,必须缩短冲压换模时
间;为了降低安全库存,必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”,这
是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中
途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二,行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式
中,采用了后补充的拉动式生产方式,即根据顾客(或后工序)的需求启动上一级工序的生
产。将这一思想应用到流程改进上,就是首先宣称所要达到的改进目标,然后“拉出”为实
现这一客户化的目标所要采取的措施。例如,为了减少作业批量,而必须将冲压初始化时间
缩短。采用“推动”方式的情形是,成立一个小组去减少冲压初始化时间,然后等待其完成。
这是我们的惯常思维,因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”
式的改进过程,则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件,这一信息创
造了制造过程改进的紧迫感,也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求,
精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素,一个个问题被不断拉出,迫使你努力去寻求解决之
道。这一方法的原则是:首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值,就是要
深入思考这一改进是否能给顾客带来价值,是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?
德鲁克就曾说过,做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事,即使执行中出
现一些偏差,一般也不会致命,但是如果做的是错误的事情,即使执行的完美无缺,也往往
带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值,然后消除一
切浪费从而加速价值的流动。
古语云:置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003
年8月,山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目,为了实施一个流的作业方式,
包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨,主体构想很快就完成了,
为适应未来的作业方式,在生产部门也同时开展了标准作业训练,但是同热处理车间的连接
和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果,每个部门都强调自己的
理由和难处,快两个月了,问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总
在征求了咨询顾问的意见后果断下令:搬迁!逢山开路,遇水搭桥,把问题都充分地暴露出
来,问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整,此
举一动,全盘皆活,大家一看,花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可
能,只能够让这条新生产线快速运转,没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责
任,在同一个原则的基础上,群策群力,积极改善,原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。
生产线布局调整一个月后,产能即恢复到调整前的水平,但是在制品水平下降了62%,两条
线节约流动资金240万,制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止,问题还在不
断出现,改善也在不断进行,企业的精益水平也不断得到提升。
其三,重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情,成功
与风险总是结伴而行,管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度,如果一味地追
求零风险,追求尽善尽美,则丧失改善的机会。故,“宁速勿久,宁拙勿巧,但能速胜,虽
拙可也(李贽语)”。孙子兵法亦云:“其用战也胜,久则钝兵挫锐,……,故兵闻拙速,
未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候,如果你已做好80%的准备,就应
付诸行动,在行动的过程中完成另外的20%,这远胜于坐等100%的准备完毕,因为静待最后
的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四,准备打持久战。变革不是一件容易的事,在这个过程中要有恒久的毅力。丰田
生产方式形成的几十年中,经历了很多的尝试和失败,然而大野耐一等丰田人却坚信:伴随
着尝试、失败和学习的愿望,精益原则能够应用到工作当中去,不断地消除过量生产,使企
业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点,在这一点上,丰田甚至有一些保守。某些世界五百
强的企业,其发展过程犹如过山车般,一时间声誉鹊起,一时间又频临破产。而丰田则是用
渐进式的改进代替突破式的变革,积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式
时说过,丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习,虽然缓慢但是坚忍不拔,最终就能够战胜对手。
2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商,与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量,
而利润却是它的3倍。有专家预计,到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在
美国本土的市场占有率,从1999年的23.9%提高了2005年的32%,而美国三大汽车商却节
节败退,为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发,丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽
车公司会长奥田硕最近表示,丰田愿意提高在美国销售的汽车价格,以给处于困境中的通用
汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习,其生产方式也被誉为精益生产。美国
的企业管理之父戴明先生指出,任何成功或失败的例子,都不能预测这些方法运用在另一家
公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出,其用心不专是导致其失
败的要因之一:今天做精益生产不成功,明天就改作推行六西格玛管理,后天又打算实施制
约理论,三心二意,如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病,丰田生产方
式也不是放之四海皆准的真理,照搬照套是不行的,重要的是理解它的实质。
然而,危机就是机会,问题显示智慧,总之一句话:方法要比问题多,寻找可行的方
法,代替不行的理由。





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