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现场管理的金科玉律

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[LV.6]常住居民II

发表于 2019-11-7 17:28:34 | 显示全部楼层 |阅读模式

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大多数的经理人员,较喜欢把办公室当做工作的场所,而且希望自己能远离发生事件
的生产现场。大多数的经理人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议,来接触、
了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解,是效率化管理生产线的第一步骤。因此,
有5项现场管理的金科玉律:
1.当问题(异常)发生时,要先去现场。
2.检查现物(有关的物件)。
3.当场采取暂行处置措施。
4.发掘真正原因并将之排除。
5.标准化
现场管理的金科玉律
第一步:先去现场
管理阶层的职责,包含了工人的聘用及训练,为他们的工作设定标准、设计产品及流
程。管理阶层设定现场的作业条件,使得无论发生了什么事,都能反映给管理阶层知道。管
理人员必须要能知道现场中第一手的情况,就如这句箴言“先去现场”所示,将它当做例行
事务;管理及督导人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯
之后,管理者就能建立起应用惯例,以解决特定问题的自信心。克利斯迪安托·佐加
(KristiantoJahja)曾服务于丰田汽车公司,并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司,担任
改善顾问。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂,接受训练的情形;第一天,一位指定担
任他师傅的督导人员,带他到工厂的一个角落,用粉笔在地上画了个小圆圈,告诉他一整个
上午都要待在这个小圈子内,用眼睛注意看看有什么事情发生。于是佐加专注地看了又看。
半个钟头、一个钟头过去了,随着时间消逝,他感到烦躁了,因为他仅看到一些例行重复的
工作。最后,他气得对自己说:“我的督导是想干什么呢?我是被派来学习一些东西的,但
是,他根本没教我任何东西。还是他想显示一下他的权威?这是什么样的训练”就在他还不
至于感到太受挫之前,这位督导人员回来了,带他到会议室去。在会议室里,佐加被要求描
述他的观察。他被问到特别的问题,如“你在那儿看到什么?”以及“对于那个流程你有何
想法?”佐加无法回答大部分的问题,因而了解到自己的观察,漏失了许多重要的地方。督
导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点,用图表画在一张纸上,以便将整个流程描
述得更清楚、正确。直到此刻,佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识,也了解自己的
无知。
循序渐进地,佐加明白了:现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他,要成为一
个够格的丰田人,就必须喜欢现场,这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司内最重
要的地方。佐加说:“的确,这是我接受过的最好的训练,它帮助我成为一个真正的现场人。
而且这种现场思想,终生影响我的工作生涯。即使是现在,每次我看到一个问题,我的心中,
立即就大声清楚地吼出:先到现场去看看!”
这在日本,是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。当
大野注意到有哪一位督导人员,没有真实地掌握现场的状况,便带着这位督导到工厂去,画
上一个圈圈,要求这位督导站在里面,直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现
场。他会说:“每天到现场去,而且去的时候,不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次
都能带回一个改善的构想。”
当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时,遭到来自四面八方的阻力。其中一个最
强烈地反对意见,是来自公司内的财务人员,他们只相信书面财务报告,而且经常不愿支持
分配资源给与现场有关的改善活动,因为这样做,并不能立即从最底层的生产线获得成果。
大野力促会计人员去工厂。他告诉他们,每年要穿破两双鞋子到现场走走,看看存货、效率、
质量等如何被改善,而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献,这些终将产生较高的利润。
大野在他的晚年,公开演讲以分享他的经验。据报道,他有一次的演讲起头如此问道:
“听众中是否有任何财务人员?”当有些人举起手时,大野告诉他们说:“你们并不是要来
了解我将要演讲的内容。纵使你了解了,也将无能为力去推行,因为你们是远离现场而生活
的。我知道你们是多么地忙碌。我认为当你们回到办公室时,宁愿把时间耗在办公桌上的工
作。”他以开玩笑的方式说完这些话。他明白能获得财务管理人员的支持,对现场改善是极
为重要的。
富士全录公司的总裁—宫原明的职业生涯,是从富士胶卷公司的成本会计开始的。他
知道现场才是所有真实资料的来源,宁愿到现场去探查所取得的信息。当他收到财务报表,
看到所列的不合格品资料时,便感觉急切地要去现场,观察造成这些不合格品的原因。因为
他认为一个会计人员的工作,不是单纯地与数字为伍,而应去了解这些数字产生的过程。由
于经常在现场里见到宫原,最后,生产线的督导人员必须在靠近生产线的地方,准备一张桌
子供其使用。
后来他终于调到富士全录公司,并且高升至其他的管理职位,他仍然对现场迷恋。举
例来说,当他担任工农业部门的部长时,现场即是指他的业务人员和服务人员,与客户接触
的场所。他伴随着服务人员去拜访客户,非仅阅读报表,而使他对客户的需求有更好地了解。
有一次我旅行到中美洲,拜访了一家八百伴的分公司,这是总部设在香港的一家日本
超级市场连锁店的公司,其连锁店遍布全球。我问了总经理,有谁在仓库的角落有办公室,
多久去现场一次?(在超级市场,现场系指店面,仓库及结帐台的地方。)这位经理用非常
抱歉的态度回答说:“你知道,我有一位负责现场的助理,所以并没有经常去现场。当我强
求他告诉我正确的次数时,他说:“好吧!我每天必须到那儿大约30次。”这位经理为每
天“仅”到现场30次感到歉意!
“当我走过现场时,”他告诉我说:“我不仅观看有多少位顾客,商品有否正确地陈
列,哪项商品较受好评等,而且也往上看看天花板,往下看看地面是否有任何异常现象。走
过现场及看看正前方,是任何一位经理随便都办得到的做法,你知道吗?”有一个地方确定
不是现场,那就是经理的办公桌。当一位经理人员依据资料,在他或她的桌上做决策,那么
这位经理人员就不是在现场,而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。
举个例子来说明。由于日本是位于活火山活动频繁的区域,有许多温泉渡假区。这些
渡假区的主要卖点就是露天浴池,游客可以一面泡在浴池中,一面欣赏远方的河川山脉。最
近我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假,这儿有室内浴池和室外浴池。多数游客都是先到
室内的浴池浸泡后,才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说,我看到每个浴池约各有
一半的旅客在浸泡。有一天晚上,发现室内的浴池几乎空无一人。当我进入之后才了解,原
来是水温太高了。因而导致大家都往露天浴池挤,因为那里的水温刚好很适当。
明显地,室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外的浴巾进来,想要清洁这个浴池,
却没有注意发觉有何不妥之处。当我告诉她这个问题,她马上打了电话,接着水温就回复正
常了。
稍后,我与饭店的总经理讨论这个突发事件。他是我的好朋友,他告诉我说,室内浴
池的温度是设定在摄氏24.5℃,而室外的浴池是设定在摄氏43℃。这位总经理继续解
释说“我们有一间监控室,我们的工程人员,随时密切注视着浴池、房间的温度,火警警报
系统以及诸如此类的事。不论何时,当他看到仪表有异常时,便需采取处置行动。”说到此,
我反驳他说:“不对,注视仪表的人,仅是依赖第二手的信息。在浴池的信息,先由浸入水
中的温度计搜集,然后借着机电设计的仪器,转送到监控室驱动温度表上的指针。在此过程
中,任何的差错都可能会发生。在那天的那一段时间里,现场的实情是这样的,在室内浴池
里并没有什么人在浸泡,如果说清洁人员已训练成较有警觉心的话,她可能会注意到这种状
况,把手伸入水中就会感觉到水太烫了。”
我告诉我的朋友:“你直接从现场得到的信息才是最可靠的。”用你的手去感觉热水
的温度,就是最真实的。
当你在现场时,甚至用不着这些数字资料,因为你所看到的、所感觉到的,就是原始
的第一手资料。在现场的人员应当负起质量的责任,因为他们是经常可以接触到实情的人,
比坐在监控室的人,才是更佳的质量维护者。
石川馨博士,日本质量管理的先驱之一,常说:“当你看到资料时,要怀疑它!当你
看到测量数据时,要怀疑它!”他知道公司内所搜集的资料,都是为了取悦老板而测量的数
据,会因仪器设计的关系而使记录不正确。即使在最佳的情况下,测量的数据也仅是二手资
源,经常不能反映出实际的情况。
许多欧美的管理人员,有选择不去探访现场的倾向。他们也许以不到现场去和不用了
解现场为自豪。最近,我听到一家公司的总裁,他从不去探访工厂,我建议他偶尔到工厂看
看,他回答说:“我是工程师出身的背景,我知道如何阅读及解释这些资料。所以我可以依
据这些资料做出正确的决策,为何还要去工厂呢?”
另外一家我拜访过的工厂,我得知每当总公司的大人物来访时,厂长就必须耗费数个
小时,在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场了解进行中的事务,
而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。“没有这些会议,我们还可以做得更好呢!”
厂长这样告诉我。
这位厂长对会议的见解,表露出在最高管理阶层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在,
此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力。管理阶层的此种做法,通常会引来工
人对其不尊重的态度。
第二步:检查现物
日文的现物,是指有形的实体东西。在"现物"的范畴里,此字可用来称一部故障的机
器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问
题或异常的状况时,管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物,重复地问
着,"为什么?"并且应用一般常识和低成本的方式,管理人员就应当能够确认出问题的原因,
而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说,假设生产出一个不合格品,简单地握在你的
手中,去接触、感觉、仔细地调查,然后再去看看生产的方式,便可能暴露出问题的原因。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时,其现场不是在那部故障机器的地方,而是
在会议室里。在那儿,这些管理人员聚集在一起,讨论问题,而从不去看实物(在此例是指
机器),然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了,那就已经成功了一半。督导人员的工作之
一,应当是要经常保持注视行动的现场,而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道:"我每天到现场走走,试着查看现物有否不寻常,以便能带回
到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时,便感到很沮丧。"本田宗一
郎-本田汽车公司的创办人,是没有办公室的社长。他总是出现在现场的某一个地方。他是
学机械背景出身的人,终其一生都在现场里,拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。他手
上有许多疤痕。在其晚年,曾访问临近的一所小学,与孩子们谈天,他骄傲地露出他的手,
让孩子们去触摸这些疤痕。
现场管理的金科玉律第三步:采取暂行处置措施
有一次,我参观一家工厂,看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。我注意到这部机器
停在那儿不动,因为有金属铁屑掉落在机器的传动带,卡住不动了。此时作业员就拿出扫帚,
将铁屑从传动带扫除,再重新启动机器。过了一会,机器又停住了,作业员重复同样的动作,
再启动机器。机器如果出现故障了,必须立即再启动。这样的事态,必定会继续再发生下去。
有时干脆踢机器几下,也会使机器又启动了。然而,暂时的处置措施,仅是排除了问题的现
象,并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必须去查核实物,持续问“为什么?”
直到找出问题的真正原因为止。
现场管理的金科玉律第四步:标准化以防止再发
现场管理人员的任务就是实现QCD。不过,每天在工厂里都会发生各式各样的异常现
象。有不合格品、机器故障,生产目标未达成及员工迟到。不论何时,问题发生了,管理阶
层就必须去解决,并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序
就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。
否则,员工就会忙于救火的工作。因此,现场管理的第五项,也是最后一项的金科玉
律就是“标准化”。在现场,当一个问题发生,不论是否金属碎屑掉落,卡住传动带造成机
器故障,或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法,首先必须依照现场现物的原则,详细
观察问题。其次,必须找出问题的原因。最后,在确定解决问题的方式有效果之后,就必须
将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下,任何的异常就会衍生出改善的主题。此主题最终会导致引入新的标准,
或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果,使之能继续维持下去。“标准”
的其中一种定义,是指“做事情的最佳方法。”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,
就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵
照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中,不遵守标准工作。
这是经常发生在生产现场的状况,其后果便会导致质量的变动及差异波动。管理阶层应当清
楚地制订标准,供员工当做惟一的工作方式,以确保满足客户的QCD需求。不能主动制
订工作程序标准化的管理人员,就是对现场管理失职了。在宾州坦帕市(Temple)乔奇
(Giorgi)食品公司里,以往行政办公室是位于楼上,而现场则位于楼下。在楼上都用
隔墙,隔开了每一个部门:业务、行销、工程、研究开发及人事。
但是公司的董事长,佛列德·乔奇(FredGiorge),决定每一位支援现场工作的人
员,都必须将他们的办公桌移到现场去。他宣布道:“我们要搬移到现场去,而且我们要在
一个没有隔墙的大房间内一起工作。”一阵抗议的喧嚣随之而来:“那会太吵了!”“我们
会无法专心工作!”“属下人员有些会辞职!”“我们无法保持公司的机密!”乔奇不为
所屈。他说道:“如果在这种情况下,会泄密的话,那也没有任何方法能够保密了。如果有
人不喜欢的话,就让他们走吧!”
最后每一个人都搬动了,即使不是心甘情愿。今天,到访公司的客人,都能一眼就看
到,每一个人都在一个大房间里工作。如果访客注意看的话,会发现董事长乔奇也在其内,
坐在一张不显眼的办公桌,在侧面则有另外两张公司主管用的桌子。“以前,”乔奇说道,
“每当我需与底下的经理开会时,我必须在会前,先查询谁在公司内,谁出差在外。现在,
我只要四处张望一下,看看有谁在场。然后大叫一声说:‘嘿!让我们到会议室去讨论这件
事,没有Muda!”
公司内,谁出差在外。现在,我只要四处张望一下,看看有谁在场。然后大叫一声说:
‘嘿!让我们到会议室去讨论这件事,没有Muda!”
这样安排公司职员的方式,也产生了其他的好处。在管理区的入口处有两间小房间:
电话总机室及人事部。在总机室墙上有一个窗户,可使总机人员一眼就看到谁进来了,谁出
去了。而且,员工有事与管理区的人员接洽时,因为他们都必须经过人事部的办公室,他们
更容易与人事部的人员,商讨他们所关心的事务。
乔奇食品公司前任贴标签部门的经理托尼·普利欧(TonyPuglio)说道:“5年前,我
要耗费许多时间,在办公室内做一些书面工作。我认为我拥有了所有的答案,而且能自己处
理任何一件事。现在,我发现到通过改善活动,我们何以做得不一样了。例如质量圈会议以
及倾听工人的提案,走到工作场所去,把更多的时间花在现场,观察每一个问题并且将它们
矫正。我发掘出我的员工都有很多的能力—艺术的才华以及实务的技术,这些都是以往我所
不了解的。他们自己都能从事所有的改善工作,使生产线变得不一样。”
“我花了90%的时间在现场里,使得我能看得到工人的问题,”普利欧说着,“以前
当他们进办公室告诉我他们的问题,我必须听他们说,但是无法为他们做许多事。我不了解
我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作,而且我设想每一件事都没问题。但是,事实
并不是如此的。借着走入现场,我能真正地了解到工人所说的事物了。”
“现在,我注意到每一个人都能在他们的工作上付出更多努力。他们感到兴奋,以他
们的部门为荣。他们将每一件工作保持得有条有理,更为清洁。工作场所看起来很好。而且
新人进来时,都愿意在那儿工作。自己感觉很好,而他们看起来也很好。他们看到正在进行
中的这些改变,这些改变也产生了不同的变化,使他们的工作更容易做。”





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