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从华为总裁办内部文件看精益生产管理培训!

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[LV.6]常住居民II

发表于 2020-11-24 14:23:59 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  从华为总裁办内部文件看精益生产管理培训!
    正文内容摘自华为2017年总裁办电子邮件,由任正非先生亲自签发。
    该邮件产生的背景是华为松山湖制造基地在推行丰田的精益生产管理后表现卓越,华为内部安排公共及政府事务部到该基地进行参观学习。
    邮件为事务部干部于参观结束写下的体会,该体会呈现了华为松山湖制造基地极高的工作效率、和谐统一的工作环境以及华为“以客户为中心”的使命要求,为传统制造业企业解决以下的痛点和难点提供了参考思路:
   1.产能不够无法满足市场需求;
   2.不能按时按量交货;
   3.人员效率低下;
   4.库存太高,积压资金;
   5.质量无法满足客户需求;
   6.生产成本太高;
   7.问题重复发生,每日忙于救火;
   8.研发能力不够,量产时浮现大量问题;
   9.供应商无法准时保质保量交货。
    以下为摘录正文内容:
    1、让精益生产插上智能化的翅膀
    安静、有序是走进制造车间的di一印象。
    在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下,热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返,取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下,“静寂”地循环。
    整个生产基地,从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库,全线智能化管理。
    大数据、可视化管理,远不止生产基地,上至全球供应商的质量控制,下至维修店的故障分析,均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取,监控。
    生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间,每一台生产设备、每一位员工,每一件物料,均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。
   2 产品如人品
    质量di一、交付di二、成本di
   1999年,制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计;2002年起,在西门子管理学院的指导下推行六西格玛质量管理;
    2006年,请丰田退休董事担任精益生产顾问;2012年,又引入杜邦的生产先进实践。
    经过持续努力,产品直通率达到了97.89百分之(日本的精益生产企业水平直通率为99百分之)。
    正是在开放的理念下,华为和优秀的公司合作、和世界上优秀的人在一起,从而精炼出高质量。
    质量是企业的生存之本,yiliu的工具是生产出yiliu产品的必要元素,正如任总所说:“我们所有业务的本质是实现高质量,高质量的实现是需要投入高成本的,我们一定要明白我们要的是胜利。”
    “质量与交付发生冲突,质量优先;交付与成本发生冲突,交付优先”,制造部总裁李建国介绍,质量di一、交付di二、成本di三的华为制造质量管理理念,是华为产品高品质的保证。
    产品如人品。不管时代如何变化,以客户为中心,履行对客户的承诺,始终是质量管理的根基。
   
    3、向制造部学习
   1.大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯。
    “管理得不细,就像走在沼泽地。管理得细,就像走在大路上,越走越快”,李建国认为管理的改进,首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。
    发现问题就是寻找改善点,找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利,所以发现问题就是“寻宝”。
    造就精益的活动,称之为改善。改善,就是今天的工作比昨天做得好,明天的工作比今天做得更好,天天小改进,年年大进步。
    对于组织和个人来说,持续改善的高境界,就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界di一,而是经历了六七十年日复一日地改善。
    “持续改善、精益生产”,正是自我批判在制造部的例行践行。
    持续改善,其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下,人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。
    智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件,却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。
    李建国介绍,原来华为生产是批量生产模式,生产过程中等待多、浪费多,周期长。
    面对今天的快速供货需求,华为不断加强供应链的快速响应能力,整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善,
    通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简,再大力推行生产自动化,并用智能化牵引,持续减少和消除各种等待和浪费,取得了生产周期、质量和效率的同步改善。
    我们在松山湖基地现场看到,原来需要八九十人人的手机生产线,现在只需28人,di一台手机产出与di二台手机产出间隔28.5秒。
    偌大的厂房,已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子,不胜枚举……
    每个生产车间都有一面墙的英雄榜,上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。
    在员工获奖事迹里,我们看到许多诸如“节约6600/线”“每班次减少200次弯腰”的表述。
    无论是布局优化,还是卡托改进,制造部鼓励全员改善、自主改善,充分体现出制造部践行“小改进、大奖励”理念的执行力。
    李建国回忆说,日本顾问在无线模块装配环节进行指导时,提出将电批由放在作业台上改为挂起来,每次取放节约1秒。
    面对我们的不可思议的表情,日本顾问表示只有重视每个哪怕只有1秒的改善点,才可能取得“大收益”。
    丰田正是通过几十万人在同一个平台上,经过几十年一点一滴的持续改善,才终取得了今天的成就。
    改善要“从大处着眼,从小处着手”,实现优秀的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想,但他们都从自己做起,从实际工作做起。
    每一件小事都做好了,也就是做好了“大事”。
   2.自动化背后的英雄不是机器,而是人的智慧。
    在自动化、智能化生产过程中,人看不见了,但智慧无处不在。从提取配件到整机打包,手机生产线只有120米。
    连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了,高度降到1.6米。改善的智慧,并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试,一定有更好的方法。
    李建国讲了一个故事,在精益改善过程中,日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案?
    就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失,上下游达成一致,再快速实施。
    自动化生产背后的英雄是人,而不是机器。在自动化时代,精兵路线,更需要加大对人才的引进,以及与专业领域的权威的深度合作。
    4、写在zui后的话
    透过这篇华为2017年内部总裁办的电子邮件,我们窥探了华为成为中国di一民营企业的强大支柱力量——精益生产管理体系的冰山一角。
    精益生产早源自于日本,1950年日本丰田公司的创始人丰田英二在结束对福特公司轿车厂的考察后萌生了革新传统制造业大批量、流水线生产模式的想法,在历经长达30年的摸索后,他同伙伴大野耐一一起建立了完整的丰田精益生产方法。
    丰田精益生产方法率先在日本汽车业内得到广泛应用,使得1980年日本的汽车工业超越了美国,总产量达到1300万辆,占世界汽车总量的30百分之以上。
    精益生产的实现不是一蹴而就的,它需要在企业构建精益生产制度体系的基础上,持续性地迭代进化。
    它就像一颗种子,而华为在14年前种下的种子,现在已经生根发芽长成参天大树,您愿意在2020年这个中国制造业大变革元年埋下它吗?





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